Waarom zijn er eigenlijk leiderschapsmodellen?

Welke types van bonussen ken jij?

Als leider heb je te maken met diverse partijen die aan je jasje trekken en de volle mep van je verlangen. Onbegonnen werk om ze allemaal tevreden te houden. Hoeft ook niet, zegt onderzoekster Elena Botelho, integendeel.

Eigenlijk heb ik een hekel aan lijstjes. Dit is een mooi voorbeeld van de reden waarom.

Bij Lego hangen er 11 paradoxen aan de muur om leiders er aan te herinneren dat ze voortdurend een evenwicht moeten zoeken tussen schijnbaar tegengestelden.

"We follow a leader because he is deep in something, and he knows what that something is." schrijft Marcus Buckingham.

Als je niet weet waar je heen gaat, dan kom je vermoedelijk ergens heel anders uit. Maar wat drijft jou?

"Medewerkers worden 's ochtends niet gemotiveerd door het vooruitzicht om de hele dag aandeelhouderswaarde te mogen creëren" schreef Harvardprofessor Moss Kanter 15 jaar geleden al. En toch....

In 1954 choqueerde de "insider" Peter Drucker het managementwereldje met de mededeling dat het doel van een bedrijf niet het creëren van aandeelhouderswaarde was, maar het creëren van (minstens) één klant. Beide zijn echter even fout.

Op 20 februari verzorg ik voor Freshworks een gratis webinar over leiderschap en customer service.

Leiderschap is zingeving. Zin is gebaseerd op passie, op de onderliggende drijfveer van de organisatie, met andere woorden: het dna. Hoe kom je te weten wat dat is?

Ontevredenheid en gelatenheid zijn gevoelens die vaak in verband gebracht worden met ons dagelijks werk. Leiderschap is de kunst om mensen met passie te laten werken; hoe pak je dit aan als ze van zover moeten terugkomen?

Betrekt je baas je bij het nemen van beslissingen? Geeft hij(/zij) zijn ongelijk soms toe? Hoe gaat hij om met tegenwerpingen? Staat hij achter je?
Klinkt als vragen naar de sociale vaardigheden van je baas en naar jullie relatie. Nee, schrijft Liz Ryan in Forbes: ze maken inzichtelijk om welk type baas het gaat. Is zij/hij een manager die vooral naar achteren kijkt, of een leider die de blik naar voren richt?

Een variant op "er zijn geen domme vragen": wie veel om advies vraagt, hoeft er niet bang voor te zijn om dom gevonden te worden.

De vraag "Is leiderschap aangeleerd of aangeboren?" is van dezelfde orde als: wat was er het eerst, de kip of het ei?

Moet alle communicatie via de juridische afdeling passeren? En wie voert dan de eindredactie?

Geluk blijkt heel relatief te zijn, Mensen hebben meer aan zingeving.

De opvolger van de gelamineerde kaartjes met de ongelezen bedrijfsmissie: de Kernwaarden. Of nog veel mooier: de Corporate Values. Je bent een oen als je het zonder kunt doen! Maar hoeveel waardevolle waarden staan er eigenlijk in?

Managers houden zich bezig met de dagelijkse gang van zaken, leiders met de stip op de horizon. En die overstijgt meer dan waarschijnlijk de huidige core business.

 Nog steeds de beste samenvatting van waar het bij leiderschap allemaal om gaat. Niet je positie op de apenrots, maar de waarde die je voor je volgelingen genereert...

Onder uw core business ligt uw core essence.
Hoe kom je tot de core essence? Eigenlijk is het heel simpel. De meeste experts op het gebied van visieontwikkeling zijn het erover eens: door de vraag “waarom?” steeds maar te blijven stellen tot je niet meer verder komt.

Een rapport van McKinsey vat perfect samen wat echt leiderschap onmisbaar maakt.

Jan Zijderveld (Unilever) en Rudolf Jordaan (Egon Zehnder) lanceerden een nieuw verdienmodel voor Nederland: een stip aan de horizon als motor voor de samenleving en de economie.

Mensen hebben behoefte aan kuddes, groepen waar ze bijhoren. Het is aan leiders om te bepalen wat iedereen in een groep bindt en waar de kudde heen gaat.

Wie u dat mensen iets voor u doen? Instructies zijn niet de beste manier, invloed uitoefenen wel.

Collega-spreker Mel Robbins legt uit dat onze hersenen enkel dingen toelaten die makkelijk en veilig zijn we kunnen dus ook niet gemotiveerd worden om die dingen te doen.

Een wereldwijde studie toont aan dat employee engagement niet meer is dan een hype, maar dan wel eentje dat bijzonder weinig oplevert. Medewerkers hebben heel andere behoeften.

... ontstaan steeds meer paradoxen en is niemand nog gelukkig, aldus tv-presentator en -producer Jay Shetty.

Manfred Kets de Vries op de website van Insead: het gedrag van leiders bepaalt mee het imago van hun organisatie.

Volgens Vince Molinaro wordt tegenwoordig van elke leidinggevende verwacht wat vroeger enkel van "sterke aanvoerders" verwacht werd.

Wat doe je wanneer iemand in je organisatie zich steeds meer als een zonnekoning begint te gedragen, vraagt Gyuri Vergouw zich in "Het Dodo-Effect" af.

Leiders moeten in staat zijn moeilijke beslissingen te nemen, veranderingen te leiden, een sterke visie hebben en over hun eog heen kunnen stappen. Aldus Molinaro.

David Ogilvy over het verschil tussen een professional en een leider

Zingeving is de belangrijkste taak van leiders. Hoe ver moet je daar in gaan om verschillende doelgroepen aan te spreken?

Waarde is datgene waarvoor klanten producten of diensten inkopen. Waarden zijn achterliggende principes.

Ieder vak heeft zo zijn eigen jargon. Geldt dit ook voor leiderschap? En wat van de communicatievaardigheden van een leider is aangeboren en welk deel kan aangeleerd worden?
(Cartoon gratis aangeboden door Dutch Animations)

Altijd een bron van inspiratie: enkele onderzoeken van Harvard zijn op zoek gegaan naar de hoofdreden waarom succesvolle ondernemingen zo succesvol zijn, dit keer met de focus op hun strategie.

Zoals ook uitgebreid geschetst in Obliquity: geld is niet de juiste motivator.

Tot enkele jaren geleden zag je nog mensen die de visie van hun onderneming altijd bij zich hadden in de vorm van een gelamineerd kaartje (gewapend tegen verhoopt veelvuldig gebruik). Die tijd is gelukkig voorgoed voorbij.

Dit vraagt de Harvard Business Review zich af: is succes niet het resultaat van een collectieve inspanning? 

Deze wordt wel heel reëel nu steeds meer mensen gaan geloven dat de aarde plat is....

Harvard voerde een studie uit naar zingeving bij bedrijven en kwam tot drie ongemakkelijke conclusies.

Zonder collectieve ambitie worden organisaties bureaucratische eilandenrijken zonder passie. Matthieu Weggeman geciteerd in Zombiebusiness. 

Bij gebrek aan leiderschap blijft de bulk aan "human resources" onbenut....

Auteur Tjip de Jong stelt de organiseerverslaving van managers aan de kaak en stelt voor om organisaties als vijandig te bestempelen. Zijn remedie: iedereen zelfstandig laten werken aan dingen waar ze goed in zijn.

Praten als Brugman, klinkt de uitdrukking, maar ook dat helpt niet als je publiek absoluut niet wil meewerken.

Robert Benninga en Guido Thys laten zien dat er onder alle veranderingen een vaste basis zit. Deze core essence van bedrijven verschilt niet wezenlijk van die van personen.

Coaching heeft effect, coachen focussen meer op personen dan op organisaties en het geheel blijft moeilijk te meten. Dit zijn de bevindingen van een recent promotieonderzoek.

Als dat zo is, hebben we een groot probleem, stelt een bijdrage in het NRC.

Personen en organisaties hebben een paar dingen gemeen: het belangrijkste is dat er een verschil is tussen core business en core essence. Gelinkt aan (zelf)vertrouwen, authenticiteit en zingeving. 

Een leider stippelt zijn eigen koers uit en geeft weinig gehoor aan instructies van "schippers aan de wal".

Ook merkentrouw wordt sterk beïnvloed door het communiceren van gedeelde waarden, en dat is tenslotte de hoofdtaak van een leider.

"Als leider wil je anderen inspireren om vanuit een gedeelde visie voor het stipje op de horizon te gaan. Want alleen als mensen erin geloven, doen ze hun uiterste best om het doel te bereiken. Door verbinding te creëren wordt je doel gedragen en heeft het een sterke kans op slagen. Succesvolle leiders weten: no man’s an island!"

Is dit een grap in de reeks "Leadership Lessons of Attilla the Hun" en "Managementlessen van Wile E Coyote"? 
Nee, de rapper heeft ontegensprekelijk charisma en deelt zijn ervaringen in de vorm van 6 adviezen.

Toen Steve Jobs Apple weer op z'n pootjes teruggezet had, vroeg iemand hem wat zijn volgende stap was. Antwoord: geen idee, ik wacht gewoon op the next big thing. De toekomst komt nu eenmaal niet uit modellen rollen....

"Als iets gezegd is, betekent dat nog niet dat de boodschap overgekomen is..."

Hoe behandelt uw organisatie haar belanghebbenden? Als een middel of als een doel? Zijn klanten het middel om meer omzet te realiseren, medewerkers het middel om meer (aandeelhouders)waarde te creëren en aandeelhouders de verschaffers van groeimiddelen? Of omgekeerd?

(Leadership is) to get everyone to pull in the same direction when they are all pulling primarily for themselves.

Verhalen raken mensen, dat weten we ondertussen. Maar waarom doen sommige verhalen het beter dan andere? Een van de theorieën is dat kwetsbaarheid en authenticiteit hand in hand gaan en dus een bijna gegarandeerde impact hebben.

Vallen en weer opstaan, hoe goed we daarin zijn, blijkt minder af te hangen van valtechnieken dan van ons vermogen om weer recht te veren.

Visie en zingeving hebben een hoog "doen!"-gehalte. Als tegengewicht is het een goed idee om ook aandacht te besteden aan het "niet doen!": wat zijn de dingen die u niet, nooit ofte never doet? 

Leiderschap wordt meestal geassocieerd met de dagelijkse omgang met klanten, maar een goed leider spreekt álle belanghebbende aan. Een gepassioneerd aandeelhouder genereert veel meer waarde dan een passieve.

Op 5 juni 2016 publiceerde The Wall Street Journal een nogal vernietigend commentaar over de Remain-campagne van David Cameron. Inclusief een (politiek) leiderschapsles.

... en waar hij vandaan komt, zijn er nog veel meer. Prachtige filosofie met betrekking tot concurreren, verdienmodellen, vrouwen in het bedrijf, enz.

Groups with a clear cause or mission practically self-organise.

Leiders hoeven niet met een roeptoeter op een zeepkist te staan om hogere waarden te prediken. Gewoon menselijke belangstelling werkt veel beter.

Of zoals Gandhi zei: ik ben uw leider dus moet ik u volgen.

PwC onderzocht zingeving bij medewerkers en directies van Amerikaanse bedrijven. De uitkomst: het belang van zingeving wordt alom onderkend maar in de praktijk gebeurt er in meer dan de helft van de gevallen niets mee.

PwC onderzocht zingeving bij medewerkers en directies van grote Amerikaanse bedrijven. Belangrijkste conclusie: mooie praatjes maar geen actie.

In een column in het FD breekt Mike Bakker een lans voor zelfreflectie: het afmeten van je gedrag aan morele en andere perspectieven. Terecht merkt hij op dat dit lang niet vaak genoeg gebeurt. De grote vraag is: afmeten waaráán?

PwC onderzocht het belang van zingeving bij medewerkers en directeuren van grote Amerikaanse bedrijven. Paradoxale conclusie: directies vinden zingeving vooral belangrijk voor wat er buiten het bedrijf gebeurt.

Onder het kopje "verandermanagement" worden er miljarden uitgegeven om overtuigingen, houding en gedrag van mensen te veranderen. Met verhoudingsgewijs trieste resultaten. Misschien is het beter om de situatie zodanig in beeld te brengen dat mensen zelf tot de beoogde conclusie komen.

Waarom hebben we het zo moeilijk met het aanbieden van excuses? Is het meer dan alleen maar de afrekencultuur?

Wat kunnen leiders leren van Trumpmania? Het antwoord komt uit een verrassende hoek: van Sigmund Freud. 

J. Kouzes en B. Posner: Niets is zo demoraliserend als een leider die niet duidelijk kan maken waarom we aan het doen zijn wat we aan het doen zijn.

Je visie wordt alleen maar duidelijk wanneer je in je hart kijkt. Wie naar buiten kijkt, droomt. Wie naar binnen kijkt, ontwaakt.

Leiders beginnen vandaag al met het realiseren van morgen, de toekomst is dus vandaag.

For much of the 20th century, success depended on a company’s ability to hire, train, and retain ever-larger numbers of employees. This was the era of the company man, where employees exchanged long-term loyalty for a livable wage and a pension plan.

In today’s knowledge economy, success depends instead on finding, empowering, and retaining the most talented people.
Josh Baron

Wat is in uw organisatie het hogere doel waar iedereen zich voor inzet?

Mensen helpen bij hun problemen legt de focus op vandaag. Veranderingen en verbeteringen zijn enkel mogelijk wanneer je de focus op de toekomst legt.

Voorbeeldleiders blijken nauwelijks risico's te nemen, zijn niet noodzakelijk creatief en radicaal en gaan niet overhaast te werk.

Endorfine en dopamine zijn twee hormonale stofjes die een enorme invloed hebben op ons gedrag. Wie gedrag wil beïnvloeden kan dat door de productie ervan te stimuleren.

Mensen zijn kuddedieren. Volgens Simon Sinek zijn bedrijven families waarin mensen geborgenheid zoeken.

Vragen zijn niet zo onschuldig en neutraal als ze lijken: vaak zetten ze de ondervraagde op het verkeerde been.

Het aantal overlegsessies in een organisatie is een barometer voor het gebrek aan leiderschap.
Guido Thys in Zombiebusiness.

Een thema dat voortdurend terugkomt in de vakliteratuur is de rol van storytelling bij leiderschap. Op de HBR-website verwoordt John Coleman het heel kernachtig: Individuals must learn to connect their drives to the organization’s purpose and to articulate their story to others.